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“分工不分家，企业靠大家”――首先要重视工作分析的价值

作者:梁琛 分类：战略管理 上传者:ZCOM网友

在我国，许多企业高层管理者在对外宣传或者年终企业总结中都会提出这样一个口号：“我们企业是分工不分家，企业靠大家。”这句话，说出者气定神闲；听之者泰然处之；大有此话一出“放之四海而皆准”的势头。可是，我国许多企业的现实中是否真正如此呢？

某一公司老总不断向咨询顾问抱怨，公司员工工作责任心不强，办事一点儿都不积极，总是坐等上级布置工作，公司老总每日忙于对日常事务发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可是公司中还是有许多本应该做的事情没有人干，甚至老总明确指示安排的工作好像也总是不能按时保质保量地完成。

而公司员工则常常抱怨公司里的分工太不明确，特别是部门间的职责界限非常不清楚，造成大家即使在很多日常工作的处理上也只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去做一件事情，上级没有交代的事情，主动的员工可能会随便找点事情做做；被动的员工只会靠喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分，由于工作上的权、责、利不明确，有时候自己干多了不仅不落好，反倒有可能让自己的上司和本部门同事或者其他部门的员工不高兴，谁知道你干的事情是不是别人的事情呢？如果你做了本该别人做的事情，人家不仅不会感激你，很可能会觉得受到了侵犯，何苦来呢？！

在这家企业的访谈过程中，从老总到员工经常说出的一句话就是“我们企业做到了分工不分家，互相合作，共同推动企业发展”。这些词汇说起来琅琅上口，但是仔细琢磨一下，却是耐人寻味。

事实上，“分工不分家”是企业运营的一种理想状态，真正的“分工不分家”要求企业在明晰产权治理结构的基础上，达到“责、权、利”的和谐统一，同时兼顾内部管理的“效率”和“效益”的原则；因此，从这个意义上来说“分工不分家”既是一种企业经营追求的理想境界，同时也是企业管理的一种长期性目标。我国的企业在发展过程中，由于长期计划经济体制束缚，市场经济管理不完善以及传统企业管理思想浓厚等多方面的原因，往往无法达到“分工不分家”所要求的企业管理条件，因此如果盲目遵从所谓“分工不分家”的原则，不但不会对企业管理起到积极促进作用，还会造成企业管理上的混乱和被动。这也是为什么我国很多企业虽然提倡“分工不分家”，但是在现实经济中，“推诿、扯皮、不敢承担责任等等”现象严重的本质原因。

从另一个角度来看，企业之所以能够存在是因为它能够为自己的客户提供产品或者服务，企业在为自己的客户生产、提供产品或者服务的整个过程，就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析，便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。

当企业组织规模很小的时候，组织内部设置可能没有明确的组织结构，也没有明确的书面职责分工，大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题，但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近，企业中的人数比较少。一方面，它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整；另一方面，上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易，所以在小企业中很难出现偷懒的问题。在这个发展阶段，很多企业都确实体会到了“分工不分家”带来的效率和效益。

但是，随着组织规模的扩张，组织内部的结构越来越复杂，人员越来越多，在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之，原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局，以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了，人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候，如果企业不及时调整工作分配方式，明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责，那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等等一系列状况，这时如果还是盲目、空洞的执著于所谓的“分工不分家”，只能是适得其反，加重企业管理的难度。

此时，为了减少或者避免企业出现上述这些问题，企业首先应该按照自己的业务流程以及其他方面的一些特殊情况，合理设计组织的结构，明确界定不同部门或经营单位的主要职责，然后在此基础上设计、分析每一个职位上的人应当从事的主要职责以及相应的工作任务。

在组织结构设计和调整完成之后，规模较大的企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述，以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后，企业还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整，这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。关于工作分析，我们在前面的文章中已经有所论述，它实际上是指了解一个职位并以一种格式将这个职位的相关信息描述出来，从而让其他人了解这一职位的一个过程。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述，从而为员工的工作指明了方向，提出了总体上的要求和期望，它显然有助于明确职位的工作内容，明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。

然而，必须注意的是，工作本身毕竟不是一种静态的东西，有些时候，原本非常明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了，原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象，在这种时候，企业可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计，工作岗位的重新设计就是指改变某种已有职位上需要完成的工作任务或者是改变完成工作的方式，重新界定新的职位职责和职位之间的关系。为了有效地进行职位的重新设计，企业就必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解），同时还要了解它在整个经营单位内部的整个工作流程中的位置（通过工作流程分析来把握）。

工作分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。现代人力资源管理科学认为，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作，这是因为工作分析是下述这些工作开展的基础和依据：

◇ 制定企业人力资源规划；
◇ 核定人力资源成本，并提出相关的管理决策；
◇ 让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围；
◇ 组织招聘、选拔、使用所需要的人员；
◇ 制定合理的员工培训、发展规划；
◇ 制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；
◇ 设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；
◇ 为员工提供科学的职业生涯发展咨询；
◇ 设计、制定高效运行的企业组织结构；
◇ 提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。

职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。这是因为作为工作分析的结果，职务说明书在整个企业内部管理中具有重要的利用价值：

职务描述

职务描述常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了，职务评价则是对这种客观存在的准确认识。

工作岗位设置

工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中，设置什么岗位、多少岗位，每个岗位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖工作分析的结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点：

◇ 因事设岗原则：设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
◇ 规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。
◇ 整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
◇ 最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
◇ 人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。

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