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如何向信息化标杆企业看齐？

作者:AMT研究院 唐志明 分类：战略管理 上传者:ZCOM网友

选择适合的标杆企业

什么是适合的标杆企业？

对企业来说，标杆就是企业学习的榜样，争先赶超是企业发展永恒的主题。对于同行中排名靠前的竞争对手，很自然地就成为企业努力学习的标杆。

但实际上，由于市场地位的不同、竞争态势的差异，有些企业可能很强，但并不一定适合做你的标杆，或者不是你现在的标杆。饭要一口一口吃，事要一步一步做，学习也要一天一天坚持着学，才能进步。因此，当你不可能一步达到人家的先进水平时，找一个够得着的标杆就是现实和有效的做法。

经验：一个找适合的标杆，而不是找最好的标杆。

一定要选择同行作为标杆企业吗？

既然是标杆，就会有比较，比出差距而后改进之。既然你的目的是要改善，就不一定只找同行来比较。

任何一个成功的企业都有其特色的竞争优势。我们可以从中学到很多。博学广进，才能找到改进你企业不足的好方法，才能创造出独特的优势，成功依靠的是综合实力，也依靠的是同行之间的差异化竞争。更何况，相比同行之间的商业保密，非同行之间有价值的信息更容易获得，更好借鉴，也就更有收益了，毕竟管理都是相通的。

哪些行业更容易相互学习？

选择标杆企业要考虑很多因素，本企业和标杆企业所处的行业、市场经营环境、行业地位、企业文化、战略定位、企业特色、资源优势等都是影响选择的考虑因素。

从行业上来说，业务模式和管理方式相近的行业更容易相互学习。比如，制造业与研究院所在企业管理上的相似程度就很低，一个是批量重复型制造，而另一个是一次性的项目型科研。但制造业与分销行业管理方式则更为相近，所以将制造业与分销行业作为相互学习的标杆企业就比较恰当。

可以相互学习的配对企业类型还有，服务业与高科技行业、工程类企业与研究所、事业单位与政府机构。

是不是选择标杆企业的规模越大越好？

由于市场经营环境、行业地位的差异，不同规模的企业，所关注的管理和业务问题是不一样的。一般来说，在同一个行业领域，规模越大，管理的复杂程度也越高。自然，选择标杆时要考虑规模相当的企业，并不是越大越好。

另外，要说明的是，不能简单地根据企业产值或者销售额来评定企业规模。我们关注的是管理，规模更多地反映在管理的难度上。不同的行业，其经营规模不一定与业务和管理的复杂程度成正比。比如，同样是制造业，小小的拉链，其管理的复杂程度原比科技含量更高的手机复杂很多，虽然拉链行业的产值远比手机行业低。

经验：在选择标杆企业时，按照学以致用的要求，要考虑标杆企业的行业、规模与本企业恰当匹配。

如何获得标杆企业的信息？

俗话说：“知己知彼，百战不殆”，在选择和学习标杆企业之前，尽量掌握待选企业的信息，是一件十分重要的工作。

需要了解标杆企业的基本信息包括：企业规模、行业地位、产品领域、地理环境、企业历程、获奖荣誉等。

更深入的信息有：待选企业的关键成功因素、专有技术、产品特色、营销渠道、服务体系、经营管理经验介绍等。

可以从多个渠道获得这些信息，以下是一个常见的信息来源：

信息来源
主要获取内容或途径
特点

公开资料
公司的基本情况、公司组织机构、经营范围、年度经营目标、公司业绩指标、获奖情况、历史延革与重要历史事件、上市公司发布的错误报表和公司公告等。
信息公开、易得，一般可以与对方企业的市场部门联系，就可以获得企业和业务介绍的印刷品。



网上信息
公司的经营状况和管理经验，还有对未来公司发展的想法等。
信息量很大，因而网上查询的技巧很重要。你可以从对方企业高管的姓名查起，看看他们最近都在做什么，企业有什么新闻，他们在商务和社会活动中的讲话。

行业协会
业内信息，如待选企业的行业排名、历年的专项技术改造项目的情况等。
关于行业内的信息比较权威、全面。

第三方研究机构
通过定期购买研究报告，把握企业及其所属行业、地区的最新发展和趋势分析。
中立、权威、全面、专业，是获得综合信息的最有效方式。相比其他来源的信息，研究报告是经过综合调研而来，有比较详尽的统计数字，有鲜明的观点，能够帮助你做出正确的判断，使决策更加科学。

与标杆企业的专题交流
通过多种途径与标杆企业管理层建立联系，直接去参观考察，与企业中的技术和管理人员进行交流。
由于之前双方互不认识，如何切入，并且能够找对路子、找准人，还是很难的事情。你可以通过参加交易会、展览会、上级部门组织的沙龙、联谊活动先建立起人脉关系。



找熟悉标杆企业的人
通过朋友介绍，去找曾经在企业专门部门工作过的人，比如顾问、专家、上级领导等。
由于他们很熟悉企业的状况，对企业深层次问题可以给出更专业、更深入、更全面的信息，同时可以在你选择标杆企业时给出专家建议。



专业咨询顾问
帮助你调研、收集有关信息
信息更有深度、针对性等。




表1 标杆企业的常见信息源

在这些信息获取途径中，前几种方法是主要的信息来源，后几种方法由于资源和信息的限制，做起来不容易，建议先围绕前几种方式做一些细致的工作。

经验与教训，哪个更值得学习？

一谈到学习标杆，大家都会去学习人家成功的经验，名曰“取经”。这固然没有错误。但别人曾经的失败和教训是不是更有价值？

我认为总结失败更宝贵。要知道“失败是成功之母”，不总结这些过程，不可能到达成功的彼岸。更何况失败都是花大价钱买来的，是有着“刻骨铭心”的感受，是通向成功的宝贵财产。能够总结出来的都是“精品”，从失败中学习、从教训中学习会是更有价值的一件事情。

当然，教训往往比经验更难总结，不论从主观上还是客观上都是如此。

那么，如何从失败中学习呢？一是要做有心人，收集别人的案例总结。在管理信息化领域，国内的很多企业都交了不少学费，多取听听他们的故事，他们的感受。这些信息大多会出现在内部交流会、非正式的谈论和论坛上。二是要养成刨根问底的习惯，要知其然还要知其所以然，不要为企业成功的结果而掩盖了“试错”的过程。第三，也就是最重要的一点，要善于实践和总结，通过自身的实践总结自己的得失是最宝贵的，不要同样的错误犯第二遍。

这里给出一个负面的案例来说明知错的重要性：我在给一个企业做IT规划时，通过调研整理其业务和管理需求，访谈到设备部门，备件库管人员要求未来系统能够实现工厂所有备件信息共享，可随时查询到实时数量，还希望在备件数量低于安全库存时系统自动给出采购申请。要知道手工管理时，大多凭经验定期补货，很少有人想到系统自动补货。当我对库管人员大加赞赏之时，却被告知他们几年之前就实施过一个国外的ERP系统，没有成功，这些概念他们早就有。当被问及项目何以失败，他们有很多说法，但都说得很含糊。

我发现与其妄谈需求，不如总结他们的失败原因，因为同样的问题一定会在新系统的实施中发生。通过细致的工作，我们发现失败的原因不在软件产品，主要在于：1、用户随意编码，备件重号漏号严重；2、备件进出库信息输入系统不及时，数据失真；3、备件由工厂、车间、班组三级多头管理，备件需求管理混乱；4、备件采购需求、采购管理与采购执行分别属于不同部门，看似管理规范，实为无序管理。最终大家得出一个非常重要的结论：不可能依靠系统实现信息共享。信息共享作为系统的基本功能都不能实现，系统自然用不起来。所有在这基础上的高级应用也就成为了妄想。

忠告：从失败中学习比从成功中学习更有必要。不然很难成功。

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