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如何分离董事长和首席执行官的角色

作者:文/Rober F. Felton Simon C.Y. Wong 分类：管理研究 上传者:ZCOM网友

越来越多的公司开始将董事长和首席执行官这两个角色分离，但他们在实践过程中却举步维艰。本文的4个步骤将帮助分离过程更加顺利地实施。
在美国和其他国家有越来越多的公司认为将董事长和首席执行官这两个角色分离更加合理，但很多人并不知道该如何更好地进行这项工作。这种不确定性一方面是因为主要利益相关方对是否应该拆分这两个角色各执一词，另外一方面则是由目前缺乏可以参照的最佳实践造成的。
以英国的零售商翠丰集团（Kingfisher）为例，其董事长兼首席执行官Geoffrey Mulcahy于1993年去职。首席执行官职位由新从英国玛莎百货（Marks and Spencer）招聘来的Alan Smith担任。当时，投资者认为Mulcahy著名的战略性思维与Smith在玛莎百货27年的零售行业经验将是完美的结合，因此对该举措也持赞同态度。但是，Smith很难适应翠丰集团更具进取精神、权力相对分散的文化。两年后，事实证明，由于他们工作关系的不协调和缺乏效率导致了一系列的财务问题。董事会不得不采取行动，将Smith请出了公司。Mulcahy再次被任命为公司首席执行官，负责解决翠丰集团所出现的一系列问题，并任命非执行董事Nigel Mobbs担任临时董事长。
董事会对该角色的拆分负有最终责任。经验表明，如果能做好下面的4件事情，就能够顺利、有序地管理该分离工作。

领导角色分离

由于董事会对该工作的最终结果负有责任，因此他们应该领导该工作并负责挑选候选人。但负责该工作的董事会成员不能是所有的董事会成员。董事会的治理（提名）委员会应该只由独立董事组成，由他们领导该流程的实施，而公司的执行董事们也应该避免介入该流程，否则他们就是在选择自己的领导了。
同样，独立董事在操作该流程时也应该注意与现任的董事长兼首席执行官保持一定距离，尤其是如果他还希望能够在角色分离后担任其中一个职位时，就更应该这样做了。因为即使支持角色分离的现任老板仍会有倾向性，会不自觉地推荐遵守他所制定的战略和政策的候选人。虽然这不一定是件坏事（尤其是在公司业务较好的时候），但是一般来说，最好的办法是能够独立地评估公司的方向和领导层。分离流程的最后阶段需要全体董事会的参与，以确保董事长和首席执行官的人选得到所有董事会成员的支持。

合适的形式及最佳时机

目前当美国公司决定分离董事长和首席执行官的角色时，公司现任的董事长兼首席执行官通常只辞去其中一个职位，而不是将两个职位一起辞掉。但是，英国的经验表明，如果现任董事长兼首席执行官能够辞去两个职位，这将对公司更加有利。
角色分离工作的实施可能需要大量时间。有时公司爆发危机，可能会促使董事们采取这样的举措，尽快任用新的领导班子。但大多数时候，董事会还是会拥有足够的时间去挑选合适人选担任这两个角色。最好的办法就是将两个角色的分离成为公司继任计划不可分割的一部分。麦肯锡的调查显示，美国的董事长兼首席执行官可能会反对这种权力分离的做法。为了避免出现混乱、影响他们的积极性和业绩，尤其是对领先的大公司而言，董事会更愿意等他们离职后，再建立权力分离模型。

任命合适的人选

当然，任何一个两权分离的领导结构要获得成功，最关键的要素就是董事长和首席执行官本人。为了确定合适的人选，董事会不仅要评估候选人的专业技能，还要评估他们的思维交合的领域——或思维不能交合的领域。
对于董事长来说，比道德品质和领导能力更重要的素质是——没有做首席执行官的野心：只有那些甘愿在幕后、退居其次的人才能与首席执行官建立卓有成效、相互信任的关系。
在英国，许多董事长都曾担任过其他公司的首席执行官，都曾做过公司管理的最高指挥层，现在也都愿意扮演一个辅助性的、不那么显眼的角色。他们通常都比首席执行官年长10岁左右，这种年龄上的差距有助于他们更好地担当首席执行官导师的角色。在美国，已经开始有一些公司仿效这种做法了。
通常，董事长都是从公司现有的非执行董事中选出的——最理想的是有几年董事经验、熟悉业务的人。这一两步走的路径越来越受欢迎。例如，葛兰素史克公司的董事会今年年初任命Christopher Gent为独立董事，旨在让他最后接替Christopher Hogg担任下一届的董事长。
像寻找合适的董事长一样，寻找合适的首席执行官人选也会是一个非常微妙的问题。一名首席执行官除了要具备管理公司的才智和动力，更应该具备对董事长正确的态度，尊重董事长和董事会的决定和权利。对于一名首席执行官来说，这就好像一片很难下咽的药——特别是他曾经担任过董事长兼首席执行官——已经习惯了董事会听之任之的态度。事实上，这种抵触情绪也正是为什么要求兼任这两个职位的人需要同时放弃两个职位的原因。公司的首席执行官不仅掌控主要资源，往往还会控制外部董事获得重要信息的渠道。一名不与董事长合作的首席执行官会使得他与董事会的关系变得很糟糕，而且会削弱董事会的功能。任何一名首席执行官候选人，如果他们不愿意与董事会和董事长合作，将不会在考虑范围之内。正像ICI公司的前任董事长Denys Henderson所说：“非执行董事长是否能取得成功，在很大程度上取决于董事长与首席执行官间的关系。如果两人不投缘，则不可能建立这种关系；如果无法建立这样的关系，公司和董事会都会深陷困境。”因此，确保董事长和首席执行官拥有互补的才能、风格和个性是非常重要的。

培养和谐关系

任命了首席执行官和董事长之后，如何建立有效的工作关系在很大程度上就是他们自己的事情了——建立互信、消除各种分歧以及分摊责任。
通常，第一步是让董事长和首席执行官对各自扮演的角色达成共识。虽然公司提供了职责说明，但通常这无法覆盖工作的所有方面——尤其是如何划分他们在战略制定上的责任。“所达成的共识（董事长与首席执行官之间）应该也以书面的形式记录下来，最后还要通过董事会的批准，”Henderson说，“详细了解彼此观点的过程要比最后的文件重要得多。”
坦诚也是建立良好关系所不可缺少的一个要素：误会最终会导致相互怀疑的恶性循环和公开的不信任及诋毁。首席执行官拥有控制信息的优势，因此必须表现出愿意与董事长分享所有消息，无论信息好坏，而董事长也应该明确表态不愿意参与公司日常的决策，并表示会为其他非执行董事提供足够的机会与首席执行官进行沟通。这样的机会非常重要，这有助于非执行董事更有效地参与董事会的工作，过于强调董事长和首席执行官的关系也会疏远其他的董事会成员。

（本文经麦肯锡公司授权刊登。Rober Felton是麦肯锡西北太平洋分公司资深董事，Simon Wong是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问。）