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高管激励，难在哪里？

作者:《北大商业评论》编辑部 分类：管理研究 上传者:ZCOM网友

■ 主持人：叶康涛
《北大商业评论》编辑部主任
■ 与会嘉宾：
刘福垣
国家发改委宏观经济研究院副院长
林泽炎
国务院发展研究中心研究员
蔡曙涛
北京大学光华管理学院战略管理系教授
郑培敏
上海荣正投资咨询公司董事长
柴敏刚
韬睿全球HR管理咨询公司资深顾问
林海峰
新华信管理顾问有限公司合伙人
赵为民
格兰仕集团总裁助理
王金洪
北京广联达慧中软件技术公司副总裁

主持人：美国上市公司高管薪酬过高和过于倚重期权激励所带来的会计舞弊问题，中国企业高管激励不足所导致的“59岁现象”和高管团队出走等，都表明了高管激励的重要性和难度。究竟该如何有效激励高管人员？今天我们请来政界、学界、咨询界、企业界的专家、学者，共同探讨这个全球性的话题。

让高管真正成为企业主
刘福垣：现在我们国有企业出现的高管激励问题，主要不是高管个人的问题，而是我们的体制问题、制度问题。
目前中国企业的资本结构中，国有资本仍然占据主要地位。许多上市公司也是国有股一股独大，因此公司的董事会往往就是党委会，这样，中国的股市就不可能真正按照市场规则运行，人为操纵不可避免。同样的道理，在这些国有企业内部，高管人员的经营独立性也很难得到保证。有些高管人员，不管他的业绩多大，也不管今天是董事长、总经理，还是董事局主席，只要上面一纸命令、两句话、三分钟谈话，明天就不是高管了。
所以，我历来认为国企改革的提法不对，改革应该是国有资产运营体制的一系列变革。国有企业高管人员的激励问题，最根本的解决之道就是让他们真正成为企业主，把所有国有股都变成国家对企业的贷款。这样股改贷后，就只有国有资产而无国有企业，即企业主全面经营他的企业，但这个企业的资产是国家贷给他的。
在计划经济时代，国有企业的高管人员主要靠道德和信仰约束自己，那时候的激励主要是经理人精神层面上的自我满足，但在市场经济时代，国有企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上，许多国企高管辛辛苦苦地将企业的业绩做得很大，但国企对其物质回报却非常少；在精神上，这些高管人员并不真正掌控企业，因而只有危机感，而没有归属感，这也是所谓“59岁现象”的根源所在。
而一旦股改贷，这些所谓的国有企业就成了真正的独立经营实体，高管人员在物质和精神上的需求就能够得到真正的满足。同时，国有资产保值增值的目的也能顺利实现，因为此时高管人员的利益是在国有资产这个平台上，做出尽可能大的企业效益，获取他的劳动收入，而不是对这个平台进行整改变卖，这就避免了国有资产的贬值和流失问题。
解决过程性制度安排是当务之急
林泽炎：从技术层面来看，高管人员的激励问题，当资本雇佣劳动的时候就出现了，因为资方和劳方的信息不对称，资方不可能完全清楚劳方的行为，这就产生了委托代理问题，需要有一个制度安排。这是目前高管人员激励的症结所在。
企业的高管激励问题可从社会、组织、个体三个层面来认识和理解。
社会层面，目前中国的收入分配差距的确越来越大，这就要考虑到大众的心理承受问题。两会期间，全国政协副主席徐匡迪提出国企高管人员收入应该限定在员工收入的14倍以内。这个提法在现阶段来看有一定的合理性和阶段性价值。它可以约束一部分人，规避一些非市场操纵行为，并尽量在第一次分配时，缩小差距，这对社会稳定、构建和谐社会是有意义的。但是，我个人认为制定一个多少倍的数字，只是中国转型时期采取的一种过渡性做法。
从科学的角度来说这是不对的，高管人员的薪酬标准不能一刀切，它需要建立一个市场标准、一个谈判机制。在市场经济比较完善的国家里，很难发现经营者和员工收入差距倍数的规律性，因为经营者的收入更多地是依据其对企业的贡献、人力资本的价值，以及企业战略、业务性质、企业所处发展阶段、行业水平、社会认可程度等确定的。况且，对于国企来说，情况更复杂，它的目标不仅仅是经济目标，还可能有一些社会目标或政策性目标，我们就更难确定多少倍差距就是合理的，多少倍就是不合理的。
当前中国企业薪酬制度的最大问题在于过程性制度设计，如能力评价、工作评价、业绩考核、薪酬调查等不完善、不科学、不公平，致使薪酬这一结果性制度安排不科学、不合理。工作性质、对经营者的素质要求、人力资本的价值、企业发展阶段、企业所处地域、企业的目标追求是多元的还是单一的，以及企业是竞争性的还是非竞争性的，等等，都要进行评估，并作为确定薪酬的依据。我认为，解决过程性制度安排和设计是当务之急，要实实在在地通过科学技术来实现和建立制度安排。事实上，企业高管人员作为一种稀缺的人力资源，在社会层面上需要得到认可和尊重。
在组织层面，目前高管激励必须明确：高管也是人，因此高管肯定也有物质需求，对他的激励离不开金钱，或者说财务性指标。此外，高管激励还要注重提供发展平台，许多高管在满足了一定的物质需求后，可能更在意自我发展和自我实现。比如，德隆董事局主席与我聊过：德隆当初招了很多海归、博士进来，大家都对公司提供的发展平台表示认可，但做了一段时间后，开始对公司的发展模式不认同了，结果相继离开了公司。对于完全靠人力资本存活的企业来说，人才一走，倒闭就不可避免了。这就给了我们一个启示：激励高管人员，首先要吸引他加入团队，其次要推动公司平台构件的完善，靠持续的发展模式留住他，让他在这个平台上自我实现。
个人层面，要注意激励与约束的有机结合。除了物质激励和发展平台激励，在约束方面，组织要给予高管个人自主选择的一定自由度，通过严格的筛选和考核让他们的内在能力和工作岗位相匹配。从高管角度来说，要认识到自己到底适合从事哪个行业，认清自己可以胜任的位置，否则这样的工作是不可持续的。
建立契约，明确规定游戏规则
蔡曙涛：高管激励问题根据企业性质的不同，激励方式和激励重点表现出一定的差异。但是，最根本的问题在于，高管激励问题是激励和约束的有机结合。企业主和高管人员首先在相互的需要上契合，这是激励的基础；除此之外，对于双方担心的问题，要设置一个约束机制。
从控制类型来说，企业有两种：一种是自然控股，老板是自然人；另一种是法人控股。自然控股的企业，其高管人员激励问题更多的体现为老板文化，而法人控股更多的体现为内部管理机制的调控。
自然控股的高层冲突，一种是创业者之间的冲突，这也是最常见的冲突。这些创业者在公司做大了以后，在公司的发展方向上产生了分歧，表现为战略思维、经营理念的冲突。比如北京世都百货的黄文斌和胡镇江，在世都百货成为品牌后，黄文斌要做房地产，想搞资本运作，而胡镇江是一个零售业的职业经理人，他想进一步把公司做大。这时候，胡镇江的理念就和老板黄文斌的理念产生了冲突，冲突不可调和，最后胡镇江成立了一个类似的公司，将世都的商标转让到一个同盟公司身上，最终在法律的裁决下出局。再比如伊利的郑俊怀与牛根生，他们两人的分歧也是战略性的，最终牛根生带着一帮管理团队自立门户去了。
还有一种是民营企业的老板，企业做大以后，需要职业经理人帮忙打理，此时老板和经理人之间也可能会起冲突，这就涉及到信任关系。典型的如黄宏生与陆强华。陆强华是个很能干的职业经理人，但据说他在一次职务调整中，权力被架空了。如果双方合作互信，这种事情本来是不会发生的，但最后的结果却是两人横眉怒目，双方的信任关系已经荡然无存。另外，我的一个MBA学生，之前在民企工作，两年毕业后又去了民企，坚持了5年还是离开了，理由是：老板的放权不是真的放权，只是在企业成了烂摊子时放权让经理人打理，危机过去后就开始收权了，因此在信任关系上老板本人不过关。
无论哪种高层冲突，很明显，都对企业的社会声誉、内部资源造成了很大损害。所以，当企业主与经理人或其他创业者理念不同时，企业要注意为这些有才能的高级管理人员留出一片独立发展的空间。比如伊利，在牛根生和郑俊怀产生理念上的差异时，伊利如果辟出一块新的“试验田”，允许牛根生独立操作，那么，一来可以用事实验证其理念的可行性，二来公司实际控制人和高管人员在事实上达成了一种互信，有利于公司的内部稳定和长远发展。
因此，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。
分清企业性质，遵循市场机制
郑培敏：高管激励，首先要分清企业的性质。对于市场化的企业，西方商业社会有许多成熟的操作模型可供借鉴；而对于非市场化的企业，如国有企业，采用西方商业社会的工具箱可能就会适得其反。
国有企业如何形成一个良性的激励约束机制？问题在于，现在的国有企业老总不是企业的实际掌控者，不是企业的老板，国有股一股独大，真正的老板是个虚化的“国家主人”。在这种情况下，高管人员经常会为了得到更多的控制权铤而走险，郑俊怀就是个典型的例子。
而我做过的光明乳业项目则不然。光明乳业既有达能股份、刘永行的股份，也有上海实业、上海市政府农工商的股份，是个多元化的公司。我们为它设计了一个机制，结果根据光明乳业公布的2004年年报，公司部分高管人员获得了价值不菲的光明乳业流通股股票奖励，其中董事长兼总经理王佳芬获得近46万股，市值接近300万元。
这个300万合理吗？王佳芬的300万奖金是不是合乎程序？实际上，这个嘉奖董事会通过了，也公告了，所有的基金经理都认为是件好事，它把高管利益和流通股股东的利益捆绑在一起了。没过几天，蒙牛公告，由于去年超额完成利润，所以管理层奖励4亿元的股票期权，大概分给一二百人，也没有谁说不好，因为这是遵循市场机制的自然而然的结果。
但是，我们国有企业的老总，为什么要做限薪令呢？
14倍的上限我认为是非常荒唐的。国有企业似乎人人都有份，人人都可评议一下，但对蒙牛、光明乳业，外人就很难插嘴，它们走的完全是与国际化接轨的道路。但郑俊怀不同，他实施了一个非法的MBO，那他是在财富刺激下这么做的么？
实际上，中国国有企业由于早期没有国家资本的投入，企业家的人力资本在这个企业占很大的分量，所以在退休之前，他们需要一份感情安慰，转而谋取一种控制权，即企业的独立经营自主权，就像彼时的褚时健一样。褚时健谋取了1000多万非法收入，但他没有花这些钱，他那样做只是因为他在红塔长期的人力资本不受承认，心理扭曲而已。郑俊怀马上要到60岁的退休大限了，他辛辛苦苦将伊利带到今天，结果却可能说免就免，为此铤而走险也就不那么奇怪了。
而在江浙一带，无论是政府官员还是党的系统，都实事求是地认识到这个问题，所以江浙90年代中期以后，70%～80%的企业是通过做MBO转型的。
在国企里谋取控制权最成功的是李东生。他在1996年就开始了这一计划，通过七八年的时间，在2003年完成了控制权的转移。但这个转移被说成是国有资产流失，有人认为李东生可以不这么做，只要他把业绩做上去了，惠州市政府就可以给他1亿的奖金。但在中国，这怎么做得到呢？而如果微软在中国投资3亿建一个厂，李东生将它做到了几十亿，我想比尔·盖茨真可能给他1亿。所以，李东生是根据中国的国情设计了一套激励机制，因此发展迅速。
还有一个问题，目前国资委公开招聘，招来的高管人员大概给了30万～50万年薪，略比现在的国有高管高一点。国资委认为我们能以低薪招到优秀的人，其实这是错的。为什么他们愿意到大型国企里当副总？他们本来可以在外企拿到150万，为什么却来拿这50万？实际上，很多人是想在国企混个资历，混个成就感，这样或许三年以后他从国企出来就能拿到300万年薪，而且还有很多人脉关系。因此，认为低薪能招到优秀高管是错误的。
高管薪酬披露是很好的约束制度设计
柴敏刚：高管薪酬是公司治理结构的关键组成部分，可以说是公司治理有效性的一面镜子，看一家公司是否有一个好的公司治理结构，通常可以观察分析公司的高管薪酬是否合理有效。但国内的不少企业，尤其是一些国有企业，通常倾向于上市之前突击包装，成立公司治理结构和激励约束的框架，而非从日常的业务需要出发，也因此往往缺失了公司治理和高管薪酬的实质性，另外一方面，独立董事制度也往往没有发挥应有的作用。
目前，国有企业和民营企业，由于内部管理和企业文化在发展路径和发展阶段上的差异，对于高管激励的方式表现不一。而从国际角度来说，大致说来，在薪酬设计方面，国内企业和国外市场化的企业有如下差异：
首先，国外企业高管薪酬的制定，更多的是由董事会/薪酬委员会负责制定（通常会邀请第三方咨询机构协助）；在国内，高管薪酬实际上更多的是公司管理层或人力资源部负责制定（也会邀请外面的咨询公司协助），这就存在一定的利益冲突。
其次，在国外，对高管薪酬的一个最大约束可以说是公开透明的信息披露。国外媒体几乎每隔一两天就会追踪、披露和分析《财富》500强高管的薪酬及其合理性，这样就形成了强大的社会舆论和公众压力。这本身就是对高管人员薪酬和业绩的强力约束，因此某种程度上说，如果高管薪酬做到公开透明，那么并不需要更多的制度约束。但在国内，无论媒体还是公众都还没有这种意识，对于高管人员的薪酬还不是具名披露，而薪酬水平也只是给出一个区间。这种情况可能明年会有很大变化，在香港上市的企业从明年开始就要求具名披露高管薪酬。实际上，高管薪酬披露就是接受公众、股东的监督，这是一种很好的约束制度设计。
第三，国内企业往往偏重薪酬结构和水平，而忽视和业绩的关联以及业绩指标的设计。科学合理的薪酬激励机制，很大程度上体现在业绩指标的设计思想上，业绩指标不对，高管激励也很难到位。但在这方面，国内企业往往欠缺，很多时候企业高管业绩指标或由管理层自己设定，或简单地将集团公司指标或一些社会指标作为业绩指标，或是在考核时流于平均主义。
这种没有经过严格分析测试的过程，也较少以绩效或股东价值为导向，往往使薪酬激励变成只有薪酬，没有激励和约束。可以用相对指标来克服管理层自定薪酬。比如，上市企业可以参照行业的净资产回报率或股东回报率（相对股东回报率在英国企业中比较普遍），这样的指标往往刚性较强，比较难以操纵，在这点上我们可以借鉴欧美国家企业的做法。
第四，高管薪酬结构存在合理性和适用性问题。从国际来看，国内企业在长期激励和养老退休保障方面比较欠缺。长期激励在国际高管的薪酬结构中，一般占到超过50%的份额，退休养老的比例也较高。但在国内，目前企业还是以短期激励为主，薪酬结构多是固定的，加之国内许多高管的职位受政府管理，具有不确定性，因此其决策行为也具有明显的短期性。养老退休保障也很具现实意义。如果高管退休后没有这方面的保障，就会对公司的继任计划和退出机制造成困难，这也是国内高管“59岁现象”的一个原因。
激励设计不能脱离中国特定环境
林海峰：国内外企业可以从中西医角度进行比较。中医讲究辩证施药，讲究具体问题具体分析，一个人一个药方；而西医则讲究临床试验，群体施药。实际上，中国企业不单单有国有、上市、非上市性质之分，有时候同一性质的企业还表现为地域上的区别，东南沿海和西北边疆的就不太一样。因此，中国的高管激励问题有其特色所在。
股权激励的方法设计问题，可以分解成四个权利：所有权、表决权、转让权和分红权，所有的激励约束都体现在这四点上。因此，技术上不存在问题，那么问题在哪里？关键还是中国的特定环境。
美国的激励约束机制，为什么可以支持公开透明的披露？因为有美国法律体系的保障，其外部的法律环境、舆论环境远比中国的强大。我认为，在目前的中国，因为没有一个完善的法律环境做支撑，多半的公司都在造假，以至于国家有关部门一加强动作就会制造出很大的新闻。
再从公司治理结构来说，激励主要是对象选择。真正的激励对象是谁？这在民营企业里相对比较容易解决，但也存在问题。第一是接班人的问题。现在民营企业的第一代老板很多要功成身退了，但在继任者问题上常常是举步维艰。这个问题在国有上市公司更严重。第二是能力培养的问题。现在很多公司，尤其是国有企业，董事会是不合格的，整个董事会的体制比较低能，而且没有学习能力。但其实能力培养很重要，没有这种学习机制做驱动的高管团队是不可持续的。第三是决策机制的建设问题。许多企业小的时候，决策很容易，这时候甚至不需要战略，但一旦做大了，决策机制就必须跟上，否则一个决策失误就可能葬送大好前途。这时候就需要一个科学合理的决策机制对风险进行控制，否则高管团队最后免不了会因为决策失误而集体解散。
激励的方法则涉及到决策者的动机。根据英国两位经济学家的超产权激励理论研究，产权激励的附加条件有两种形式：上岗竞争和外部市场环境竞争。他们发现，凡是垄断企业，产权激励的效果都不明显，因为在这些行业里他们是不可挑战的，不需要竞争就能保证高额利润。所以，企业的经理人，只有面对外部环境压力、市场压力时，才能真正激发出能量。内部上岗竞争，在国有企业很难做到，我们的国有企业领导基本上是不流动的，高管团队是僵化的。
因此，高管激励从方法上来说，比较容易取得共识，但我们和韬睿不一样的地方，主要是对与激励相关的这些配套因素的把握。不同咨询公司后台的操作方法和角度类似，但面对不同的客户，理解有差异，所以解决方案也就表现出一定的差异。
公司发展后如何建立新的均衡？
王金洪：北京广联达是一家纯民营的软件企业。在高管激励问题上，现在我们面临的问题可以分成两层：一是经营管理层，二是决策层。我们的董事会在做高管激励的时候，也采用过期权，对一些指标的设计也做过很多尝试。但光是董事会在做，肯定有倾向性，评价的过程容易引起争议，因此我们也请第三方咨询公司。现在我们董事会人员的选拔原则是，信任是基础，所谓信任就是要人品好，信用好，能力匹配，以正向激励为主导。董事会成员有创业股东，也有非创业股东，而且许多原来一起创业的元老，现在由于公司发展和职务差异，他们之间的收入，无论是固定薪金还是分红，也已经拉开了距离。这时候原来的均衡就被打破了，需要建立新的均衡。今年我们可能从董事会建设和第三方咨询一起入手，来比较彻底地解决这个问题。
蔡曙涛：企业在创业之初，许多事情只是隐患，但这些隐患在公司发展壮大以后就可能暴露出来，成为引发公司动荡的不稳定要素。如果在公司创立初期就订立一个游戏规则来防范这些隐患的话，以后的事情就比较容易解决。最怕的是一开始忙着创业，对未来的事情缺少规划，等到公司发展壮大了，因为个人差异性，以及对公司发展重要性的不同，在利益分配或者发展方向上就开始纠缠不清。这对公司的持续发展是个致命的打击。
因此，创业企业一开始就明确制定一个游戏规则非常重要，可能这个规则不完善，但它至少应该明确，如果将来出现了争端，通过何种途径、何种程序来解决。公司成立初期就订立的股东协议或公司章程，具有较强的仲裁力和约束力。
这里主要还是一个信任问题。我给MBA学生的意见就是，股权结构一定要设计合理，而且碰到问题的时候，最好有独立的第三方进行斡旋，否则如果两个人都很要强，肯定要散伙。
郑培敏：实际上，一些非上市公司，有了一定的规模，可以引进一些独立董事，比如北大校友创业就可以聘请蔡老师为独立董事、专家董事，或者叫非执行董事，他们能够起到协调作用。如果高管激励由董事会或薪酬委员会来制定，薪酬委员会由独立董事牵头，这样至少形式上比较公正。没有形式肯定就没有实质，从形式到实质是个逐步摸索、过渡的过程。我建议广联达这样的公司，可以请两个学术权威作为公司的独董，给予他们一定的报酬，同时这些独董也愿意从学术的角度对公司进行研究，这样有助于改进公司的治理结构，校正公司发展的方向。
以高度归属感激发高管
赵为民：高管激励，从我的角度理解，可以从人的追求的三个层面出发：物质追求、精神追求，以及灵魂追求，也即高度归属感。刚才柴先生谈到，为什么西方人会心平气和，因为西方人从小就有教父，在宗教的氛围下培养了很好的职业习惯，而中国则把宗教破坏了，所以人都是恐惧的，老板的幸福也都是假的。由于缺乏宗教信仰，他们在灵魂上没有归属感，因此在利益的诱惑下，常常会做出一些很疯狂的行为。再如林泽炎先生刚才讲到德隆问题，其实德隆最主要的是不诚信，这决定了他们的覆亡，海归、发展平台的选择问题都不是最主要的。
高管激励除了财务性指标，还有非财务性指标，也就是精神的激励。中国人比较注重人情，可能老板逢年过节给你送了一碗汤，这碗汤就把你套住了，让你在有背叛之心的时候铁不下心来。这碗汤就是一个标准，如果老板坚持几十年如一日给这些人送一碗汤，建立了精神嘉奖的制度，那这个高管激励的非财务性指标就建成了。这是中国的一个特色。
另外，企业做到一定阶段以后，高管人员还有权力需求问题。因此，老板除了要有财务指标的刺激，还要懂得授权。授权不是毫无节制的放权，而是在一个合理的尺度内进行技巧性的放权，但在目前的中国实施起来还很难。在经济转型过程中，由于缺乏法律规范，缺少明确的游戏规则，还在摸索中，因此在这个企业适用，到另一个企业就未必适用。
在钱和权的后面，就是归属感。对于企业的游戏规则有所遵循，心中有敬畏感，有归属感，那高管人员本身就是幸福的。
建立良好的进入退出机制
蔡曙涛：企业的发展总是有人进有人退，但要设计一个良好的进入退出机制，比如退出后，股权如何处置？这些解决好了，进入退出就比较顺畅。
林海峰：这个事情我碰到过。通州有个专门做汽车发动机电机的企业，是从一个小民营企业转型过来的，公司实行的是全民持股的改制。但改制以后，原先持有较多股份的人话语权比较大，但他们的能力已经跟不上公司发展的形势，这时候要让他们出局也很困难；要扩大规模，招新人进来也不容易，毕竟股份都分完了，新来的人如果没有股权做控制力，在发展空间上肯定会受限。这时候怎么办？还是那四条：股权要做到所有权、表决权、转让权和分红权的统一。比如在某些情境下，股东要想获得优先股，就得放弃一些权利；股东离开就得转让手中的股权，而且股权转让的对象还必须是公司内部的人选；股权可以继承，等等。
刚才赵总谈到企业文化，我很赞同。我觉得文化对战略的贡献有两条：第一，一个好的文化能够保证大家积极参与制定战略，保证这个战略定得尽可能好；第二，一旦决定做出来后，大家一条心，这样就比较容易得到统一，容易贯彻执行。因此，文化可以保证制度推行的低成本，而且好的文化可以有效协调公司内部的各种冲突。实际上，文化就是制度的一个综合表现。
杭州有一个民营企业，不到700人，但是销售额已经4亿了。这个企业内部没有什么制度，但这个老板为人很不错，所有的人都信赖他，有信赖就有规矩，这就不是一个简单的金钱交易关系，而是一个长期的组织承诺和长期的利益关系。因此，在企业内部有一个很强的信任纽带，大家在互信纽带的维系下，奋发有为。另外，这个企业有一种很好的文化氛围，任何事情老板都不轻易拍板，而是让大家喝茶聊天，经过长时间的讨论，达成共识以后定下来，这样执行得也很到位。
只有以人为本，才能创造更多的利润和财富
林泽炎：作为一个管理团队，做事的理念应该很清楚，不应过分推销自己，但是做成一件事情后，就一定要把它最大的价值挖掘出来。比如开会的时候，任何人都可以骂你，讨论问题很民主，但是一旦定下来，任何人都不能违背，一定要坚决执行。团队管理的四字箴言是：目标导向、过程跟踪、结果评价、持续改进、分配公正。
当前中国企业管理制度的建设，主要应该强调四个方面：
第一就是个性化，主要关心管理制度的建设如何适应企业的特点，而不是简单借鉴或照搬其他成功企业的做法。
第二就是体系化，先把框架搭起来，然后在执行过程中逐步完善。仅有单一制度模块，或制度模块之间相互矛盾，都不利于取得良好的管理效果。
第三就是操作化，简单、实用、有效是企业管理的根本诉求，而不是深奥理论的表述。
第四就是人性化，这是一个认识人、尊重人的需要，达成以人为本目的的管理过程。去年我们做了一个较为全面的人力资源管理现状调查，其中收集了许多企业人力资源管理的案例。分析发现：本土企业的人力资源大都以事为中心，比如工资怎么发，培训怎么做，合同怎么定，薪酬考核怎么做，但国外企业大部分都是以人为本，比如说给员工提供心理辅导、法律援助，关注工作精神。这不是他们大发慈悲，也不是意识形态上的原因。国外企业几百年的探索表明：只有以人为本，才能创造更多的利润和财富。
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