全球最大电子杂志平台

成长型企业的管理瓶颈

作者:刘师迅 分类：房地产 上传者:ZCOM网友

成长型
中国房地产企业经历了从神话到噩梦的数度轮回。在创业阶段，房地产企业界和企业家形成了一种非理性的市场运营模式和思维，涌动在激情之中的那股不可遏制的投资和扩张冲动，上演了一出令其他行业艳羡的崛起大戏，可也正是这种激情又在把企业的成长推向新的无序和盲动，呈现出非线性的迷乱态势。在某种意义上，挥霍无度的激情正毁坏着这个行业并不富足的改革积累。普遍缺乏道德责任感和人文关怀意识，普遍缺乏对经济规律和市场秩序的尊重，普遍缺乏系统的职业精神和企业管理能力正蚕食着企业持续运营和发展的能力。事实上，失败的企业有着类似的轨迹和经历：其起因、发展直至不可收拾。
----玫瑰园，中国开发史上最大的别墅开发区，也是房地产勃兴高潮时最惨痛的失败，给我们指示了一个最具震撼力的路标，路标上赫然写着“欲速则不达”。这是一个关于漠视管理、没有游戏规则的经典故事，这还是一个个人能力和欲望膨胀的反面案例。玫瑰园的掌舵人邓智仁骨子里就喜欢做力所不能及的冒险事，无论在资金使用、公司管理、选聘助手，还是与官员或债主交往，率直而不知进退使玫瑰园这样的局做不起来。玫瑰园反映的是不少中国开发企业的缩影：在经历了企业规模的超常规成长之后，它们很快就遇到了“半职业化管理”瓶颈。“半职业化管理”是企业实现由“家族化管理”向“职业化管理”逐步转变的一种过渡状态，企业此时正由早期创业阶段迈向成熟发展阶段。这种过渡一方面表现为企业规模的快速扩张，另一方面又表现为管理上的无所适从、困难重重。半职化管理阶段是基业是否能够长青的分水岭，是企业由稚嫩走向成熟和稳定发展的必由之路。

----管理瓶颈
----概括而言，成长型企业面对的管理瓶颈主要表现为业务、机制、人才和资源四个方面。
首先表现在业务的消化不良。这一症状主要由家族化管理阶段持续的机会主义路线所引起。在多数情况下，机会主义路线有利于企业早期发展阶段营收的增长和原始积累的完成，但同时也容易产生一种惯性。在这种惯性作用下，企业在完成积累之后仍可能继续其机会主义行为，从而导致主营业务的“空心化”。也就是说，这时的企业虽然拥有和控制了相当规模的资产，然而这些资产却分布在各个不同的领域，形不成一个明显的主业方向。更糟糕的是，在这庞大的资产堆里，还可能蕴藏着无数的财务窟窿。
其次是在企业组织结构和管理制度上的“梁山模式”，在决策上“一把手”享有绝对权威。它根源于企业初期创业的成功，使“一把手”很容易产生一种无所不能的自负心理，继而会自觉不自觉地把家族化管理模式下的集权控制扩大为“人治”的企业制度和文化，并在此基础上开始其“大跃进”式的业务扩张。这种权威还表现在对于一起创业的元老们的心态，“企业之所以有今天，全仗我领导有方”，而其他创业元老则很可能认为：“企业之所以有今天，全仗我们帮忙衬着。”如此一来，自然就会产生一种高估自我的心态，闹出“分家、分产”，甚至发生“逼宫”之类的事情。家族化模式下有效的产权格局、控制权格局和建立在“控制权回报”基础上的激励机制至此已分崩离析，曾经的创业大旗轰然倒塌。另一方面，由于企业渐成规模，管理半径随之扩大，家族化管理模式下“一管到底”的领导方式无法正常发挥功效，这就为员工充实到各个管理岗位提供了机会，这种岗位充实的过程，也往往是员工简单复制粗放式管理方式的过程，久而久之，公司原有的责权利体系和约束机制就荡然无存，从而为产生财务黑洞创造了条件。 一般来说，与早期创业阶段不同，进入到这个阶段的企业大多有数十倍甚至数百倍于创业时的资产规模、收入规模和员工规模，管理半径急剧放大，如果继续沿用原来的直线型家长集权管理模式，势必会因鞭长莫及而导致管理失控。如果放弃这一管理模式，新的管理模式又尚未形成，而且还有一个和本企业的业务、体制、人力资源和文化的长时间的“磨合”过程。如何构筑新模式，缩短磨合期，这是任何一个进入半职业化管理阶段的企业都不得不思考的一个重大课题。打个比方，就像一个孩子，长到了半大不小，原来的鞋已经不能穿来走路了，如果穿大人的鞋，不但走不快，还要磨破脚，这时候没有别的办法，只能去弄双合脚的新鞋来，而如何弄法，这里边就大有学问。
---- 再次，人力资源管理的失控是造成企业成长力缺失的最直接因素。古语云，“马上打天下，不能马上治天下”，企业的情况也大抵如此。就大多数企业而言，随着原始积累的完成，企业规模不断扩大，业务经营也逐步走向纵深，早期发展阶段的创业元老们受学识、经验和习气的影响，会难以适应企业新的发展形势。这时，“一把手”很自然地便会产生“弃老任新”的念头，但元老们又仍然“一个萝卜一个坑”，占据着各个主要岗位，新人们尤其是那些能力超群的新人自然难以进来，从而使企业处于一种人才使用上的两难境地。这就如同一个中道发迹的乡绅，原来一起相濡以沫的大老婆如今已年老色衰，自己有心纳妾图个照应却又不想背上个“陈世美”的骂名，而大老婆是明媒正娶且有“礼法”护身，小老婆又不愿在没有“名分”的情况下过门“做小”。不一样的情形，一样的进退两难。
最后就是房地产行业大行其道的资源饥渴症。尽管这个阶段的企业所能整合的资源比它以往任何时候都要多，但相对于其宏伟的扩张计划而言，对资源的需求又比以往任何时候都还要“饥渴”，而且是全方位的，包括资金、技术、人才、信息、知识和公共关系等。就如一个乞丐，其最初的愿望可能只是一顿饱饭，等到真吃饱了，他也会梦想着有一天能住上自己的房子，拥有自己的汽车，于是，他发现自己的钱不够，学识也不够……企业成长之道，也大抵如此。
----对策误区
---- 对大多数企业来说，对号入座地识别上述“瓶颈”问题并不难，但是不少企业却因对策失误而陷入半职业化管理泥潭。
---- 错误的业务对策主要有四种表现：一是继续沿用原来的机会主义业务路线，盲目追求超常规发展，见机会就钻，见利就抓，结果吃得越多，撑得越饱，死得越快。这些年，一些企业不顾自身的财务和管理约束，盲目吃进大宗土地交易，盲目跟风各种概念炒作和形形色色的资本运作，吃死、撑死的已不在少数。二是盲目进行一体化或多元化经营。管理实践证明，“退一步进两步”，“先收缩再扩张”往往是这个阶段成功企业的基本业务策略，而且这种扩张是基于“资源相似性”进行的，而不是简单地基于“产品相似性”来进行一体化经营，或基于一时的“市场热点”开展多元化。三是盲目投资。这里边主要有两个动因，或者将固定资产当成现实的财富，或者是迎合投资人、银行、政府部门或其他相关支持方。
---- 错误的机制主要表现在管理理论的“拿来主义”。半职业化管理阶段的企业最容易犯的毛病就是简单套用一些成熟企业或大机构的组织结构、管理制度和管理方式。总共就几十人，也要设上几个事业部；言必迈克尔波特的竞争战略，而企业自身真正的核心竞争力却从未廓清过。结果是“东施效颦”，非但解决不了管理失控的问题，反而因治理成本增加而降低了运营效率。此外，混乱的授权分权机制加重了企业内部的官僚作风和集权味道。要么就当甩手掌柜，把不该轻易下放的财权和战略决策权也给放了，结果导致决策失控；要么就交叉授权，同一件事既给张三又给李四，造成决策迟缓，“关系”之风大行其道。
---- 错误的人才对策主要有四种表现：一是当退不退，事无俱细，仍然亲历亲为，不愿意相信其他人。一把手能力越强的企业，这种现象越突出，结果抑制了一大批优秀人才的成长，导致“接班人危机”。二是任人唯亲，不顾企业发展和管理半径扩大对管理人才素质提升的要求，不管合格与否，关键岗位仍然由家族成员把持。公司事、家务事牵扯不清，责任不明，奖惩也难以到位，家里人下不去，外人进不来；即使进来了，在众多掣肘之下，恐怕也施展不开。三是“鸟尽弓藏，兔死狗烹”，对一些创业元老不加安抚，不予补偿，强行“革职还乡”，结果当然会导致激烈反弹，引来严重的公司内斗，伤掉元气。四是盲目使用“空降兵”。一些企业高薪引进高水平职业经理人，寄希望依靠一两个人救企业于水火，人真进来以后，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾企业历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗，短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
---- 资源对策的误区有三：一是盲目走IPO道路。企业刚有点规模就急着想拿到资本市场去“放大”，不考虑市场的竞争态势和上市的各种长期的、隐性的成本费用以及政府相关法律、法规和政策的规定，结果是上不去也下不来，落得个骑虎难下。这几年众多房地产企业都在谋划上市，尤其是中小企业板块启动之后，很多二三流开发商也跃跃欲试，但幕后的资本市场也要凭真刀实枪的本事而不是“逞一时之强”。二是过分的政府资源导向。任何事情，首先想到便是政府能不能发个文、给个什么优惠政策，而不是去向市场要效益。这种对于市场竞争的恐惧和对非市场化因素的依赖性是成长型企业最具威胁的杀手。三是“融资做局”，过去是怎么对付国有银行和政府有关部门的，如今还这样来对付投资人和商业银行，搞一个宏伟规划，投一些固定资产，弄一些宣传报道，出一份虚假的审计报告，便想从投资人或银行那儿拿到钱，这是一种典型的“做局”心态，结果是害人害己。